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三个工具!让你的团队从有效率到超高效,从会凝聚到铁板一块!

作者:握握青创营来源:握握青创营

业务成长是困扰很多企业创始人的难题,业务成长的根本在于人效的提升,人效的提升在于组织整体是否可持续正向运作以及能否对个人产生的积极影响,因此企业组织化程度和团队健康运行是企业业务增长的重要因素。


企业是一个复合体,由诸多部分有机构成,因此在发展过程中不可避免会产生一些内部或者外部的问题。面对这种必然性,积极地预防、有意识地诊断、及时从根本上解决问题,是让团队效率阶越提升的基础


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很多创始人可以看到团队存在执行力差,凝聚力不够的缺陷,也在有意识的进行培训或者团建,期望能够解决问题,但是从组织的角度来说,这个方法能够收获短期效果,长期来看改善效果极其有限。因为没有深究问题背后的根源而采取的方式,往往只能治标却不治本这时候就需要诊断一下导致问题发生的更深层次原因,以执行力低为例,要考虑是不是团队的目标不一致,导致步伐不一致;是不是激励不匹配,导致心态不一致;是不是KPI制定有问题,导致信心不足或过满等等。那么此时,这就需要对于组织进行系统的诊断和问题的根本解决。


通过与行咖交流后,我们在诸多流传的关于组织诊断与管理工具中挑选了较为有效的三个,在这里分享给大家。能熟用这三个工具,你的团队也会是一支狼性铁军。


杨三角理论


当代著名华人管理大师杨国安认为,组织能力的培养,需要由外向内地思考,而且要有与战略相关的组织能力。杨国安先生基于自己多年的思考与丰富的管理实践,提出了他著名的“杨三角”理论。“杨三角”由员工能力、员工思维模式和员工治理方式三个方面组成


员工能力


是指员工需具备与公司要求的组织能力相适应的思维和决策。


员工能力=会不会?

即公司全体员工(包括中高层管理团队)必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说员工会不会、能不能做出与组织能力(如创新、低成本、服务等)匹配的决策和行为。


如何培养员工能力?

✯要打造所需的组织能力,公司具体需要怎样的人才?他们必须具备什么能力和特质?

✯公司目前是否有这样的人才储备?主要差距在哪里?

✯如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?


想清楚以上三个问题,自然有了培训方法与措施。


员工思维模式:


即员工每天关心、追求和重视的事情要与企业的组织能力相匹配,上到公司高管,下到公司普通职员,都要遵循公司的思维模式和价值观。


员工思维模式=愿不愿意?

员工会做不等于愿意做,因此组织能力的第二个支柱就是员工的思维模式,让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。


创始人要思考:

✯什么是员工需具备的思维模式和价值观?

✯如何建立和落实这些思维模式和价值观?



员工治理


公司要有有效的管理手段,使得员工发挥所长,将公司战略贯彻到底,实现公司的经营目标。


员工治理方式=容不容许?

员工具备了所需的能力和思维模式之后,公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长,执行公司战略。


创始人要思考:

✯如何设计支持公司战略的组织架构?

✯如何平衡集权与分权以充分整合资源,把握商机,控制权责?

✯如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道?

✯公司的关键业务流程是否标准化和简洁化?



三个支柱要平衡,三个部分要强大,要与公司的组织能力和战略布局进行匹配

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六个盒子


不管业务和组织架构怎么变,六个盒子跑一遍。”六个盒子是一种简单而实用的组织诊断工具,可以帮助“盘点现状”、“打开未来”,搭建起现实与未来的桥梁,帮助建立业务团队并起到全面了解组织的关键作用。


纬度概览


六个维度分别是“使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/工具、领导/管理”。


使命:组织是否有清晰的使命?员工是否理解并认同公司的使命?


结构:企业内部工作是如何被分配的?考虑到使命时,人力资源的分配是否合理?


奖励:考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成?


关系:公司各单元协调的方式是怎么样的?缺乏协调是否会引起矛盾?


支持:支持组织工作的系统和流程是怎么样的?


管理:被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态?若失衡时要采取怎么样的行动及时修正?


应用的三个关键点:


Who和谁用?关键是不是一个人去面对这些盒子,而是和谁一起来探寻,即“INPUT”高质量的收录将对于"OUTPUT"的有效性产生关键影响。


Why为什么用?考虑到六个盒子的作用边界,六个盒子是站在较为微观看组织大图。就像雷达屏幕一般,显现在上面的光点即业务实现过程中的状况。


How怎么用?找出属于自己的问题和内容,通过在一起讨论提升效率达成共识。即听懂了别人还清晰地表达了自己所想。


应用的四大误区:


过度聚焦:把所有问题都归结为某个盒子,并从这个盒子切进去找解决方案。


过度简化:只关注某个盒子的静态状况,忽略六个盒子动态的演进过程。


过度排序:把六个盒子当作强制排序,忽略了他们同时存在,彼此影响。


过度理想:把六个盒子当成万能钥匙,不考虑六个盒子以外的其他因素。


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麦肯锡7s模型


7个S方法:Strategy、Structure、System、Skill、Staff、Style、Shared Values,综合地开展软管理与硬管理之间的结构性联系。(机构、系统、人员是“硬”的,价值观、技能、作风、战略是“软”的)。


硬件要素分析


战略(Strategy)

✯战略决定方向和意图,是企业成败的标准。


结构(Structure)

✯组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础,它是企业组织的构成形式,即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。


系统(Systems)

✯企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以,在战略实施过程中,应制定与战略思想相一致的制度体系,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现。


软件要素分析


风格(Style)

✯学者发现,杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格,他们让生产部门和产品开发部门极端自主,另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。


共同价值观(Shared Values)

✯由于战略是企业发展的指导思想,只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动,战略才能得到成功的实施。


员工(Staff)

✯战略实施还需要充分的人力准备,有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施,实践证明,人力准备是战略实施的关键。


技能(Skills)

✯在执行公司战略时,需要员工掌握一定的技能,这有赖于严格、系统的培训。

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领导者既应重视管理的技术性,还应重视管理的艺术性,并使之融合起来,形成管理的精神支柱。


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企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同,系统且及时的组织诊断可以确保团队在关键节点时的有效变革和获得与发展匹配的组织成长。


三个工具,学透了,用好了,让你的团队从有效率到超高效,从会凝聚到铁板一块!


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